2024/10/04
罗姆半导体泰国公司社长永田新治指出：“赋予当地员工‘责任和权力’可以提高士气”。
罗姆半导体泰国公司由他们自己制定了行动指南
最近十年，罗姆改变了决策流程，泰国高管也参与其中。日本人驻在员仅有3人，减少到原来约三分之一。新增泰国高管参与会议，并用英语进行讨论。
推进本地化
销售部门的泰国员工瓦萨·斯瓦旺表示：“我强烈感受到公司希望作为领导者来培养我们，工作热情也提高了”。他认为通过提供当地员工可以晋升为高管的职业发展路径，有利于留住人才及招募新员工。
日资企业在人才争夺战中落后。三井物产的亚洲和大洋洲总部的最高人事负责人渡边雅也指出：“仅靠工资竞争是困难的”。在这种情况下，德勤常务董事畠山多闻认为，转移权限以培养领导者的方法是有效的。
罗姆2023年5月制定的行动指南“WAY（方式）”是由当地员工提出的。分为“忠诚心”、“尊重”、“专家团体”等五部分。泰国自主制定的该指南被广泛应用于会议及面谈等日常工作中。
将日语的理念和公司规章翻译成英文时，容易让人感到生硬。因此，人事部门的泰国女经理桑托里·斯波等人开始着手制定行动指南。她回忆说：“我们希望有一个当地员工能够接受并使用的共同语言”。
如今，WAY已成为评估高管候选人适应性的一种方式。今后还计划用于员工评价。
本地化不仅仅是让渡权限，也在加速招聘当地人。
三井物产在亚太地区的超过150个课长职位中，近2成为当地招聘人员。IHI ASIA PACIFIC的泰国法人也在减少驻外人员，同时注重培养泰国高管。
当地员工派到日本总部
日企在东南亚不断推进本地化。而在人才竞争更加激烈的中国，进驻的日企出现了起用当地员工担任日本总部高管的情况。
松下控股旗下的中国业务部门引入了将中国员工派遣到日本的高管候选人培养机制。
汤先生就是被派遣到日本的其中一人。他在中国负责电池销售等工作，2014年赴日本任职。回到中国积累经验后，从2024年4月开始到松下工业在富山的电子元件事业部工作。
松下评价说：“作为中国成本和速度的体现者，正在进行从现场到管理层的改革”。这样的提拔有利于提高员工的积极性。
日资企业被认为有从零开始培养人才的文化。由泰国和日本合作建立的泰日工业大学，培养了大量汽车相关人才，为产业的兴起做出了贡献。
提高薪资水平是获取人才的一种手段，但日资企业要想在竞争中脱颖而出，关键在于如何让优势的培养文化在当地扎根。
日本经济新闻（中文版：日经中文网）押切智义 雅加达、新田祐司 河内、赤间建哉 曼谷
Original article: http://cn.nikkei.com/career/humanresource/56762-2024-10-04-07-59-59.html?print=1
