由 jpichiban Thu, 10 Apr 2025 10:15:46 GMT
亚马逊CEO安迪·贾西（Andy Jassy）周四发布了致股东的年度公开信。以下是公开信全文：
致各位股东：
2024年对亚马逊而言是硕果累累的一年。
公司总营收同比增长11%，从5750亿美元增至6380亿美元。分地区看，北美地区营收从3530亿美元增至3870亿美元，同比增长10%；国际业务营收从1310亿美元增至1430亿美元，同比增长9%；AWS云服务营收从910亿美元增至1080亿美元，同比增长19%。值得关注的是，十年前AWS营收仅为46亿美元，同年亚马逊总营收为890亿美元。
2024年亚马逊营业利润同比增长86%，从369亿美元（营业利润率6.4%）增至686亿美元（营业利润率10.8%）。经设备融资租赁调整后的自由现金流从2023年的355亿美元提升至362亿美元。
除财务表现外，我们显著提升了客户的生活品质与便利性。在零售业务领域，我们大幅扩充商品品类，持续下调价格（独立调研机构Profitero数据显示亚马逊连续第八年成为美国在线零售价格最低平台），并连续第二年实现Prime会员配送时效创纪录。AWS推出了一系列新基础设施和AI服务，包括最新定制AI芯片Trainium2、亚马逊Nova前沿基础模型套件，以及领先的生成式AI服务Amazon SageMaker和Amazon Bedrock的模型与功能大幅扩展，让打造卓越客户体验变得更为便捷。
Prime Video持续推出引人入胜的原创内容，包括《辐射》《侠探杰克》《黑袍纠察队》《指环王：力量之戒》新季，《Road House》《关于你的想法》《红色一号》等电影，周四夜赛足球、欧洲冠军联赛等体育赛事（NBA和纳斯卡赛事将于2025年上线），以及Apple TV+入驻Prime视频频道等新增内容。我们发布了多款全新Kindle设备，包括彩色版本、大尺寸Scribe选项，以及史上最快的Paperwhite系列（推动Kindle单季度销量创十余年来新高）。亚马逊药房则持续扩充药品品类、提升价格透明度，并实现当日达配送。
这些成就仅是团队2024年创新成果的缩影，但充分展现了亚马逊全公司的创造力、辛勤付出与缜密执行。感谢所有同事过去一年的贡献（部分成果已体现在2024年业绩中，另一些则需数年方能显现）。
文化之本
每年致股东信中，我都会分享亚马逊持续创新的内核。最高层面上，我们致力于成为地球上最以客户为中心的企业，日复一日提升客户生活品质。这本身就非易事，年复一年坚持更是难上加难。尤其在技术迭代、消费习惯变迁、大小企业新品频出的快节奏时代，要实现这一使命，我们必须对周遭一切保持审视。
亚马逊长期秉持”双向门”与”单向门”决策哲学。双向门决策允许试错——若决策失误，可退回原状且影响甚微。此类决策可快速由一线团队决定。而单向门决策一旦失误则难以逆转，因此需要更系统化的决策流程，通常需高层介入。 然而，这两种思维模式都默认大门处于未上锁状态。真正的创新往往在于撬开那些看似永远紧闭的门闩。过去三十年间，我们发现开启这些门最重要的钥匙，往往是一个简单的问题：”为什么？”
“为什么客户体验必须如此？”
“为什么不能做得更好？”
“存在哪些限制——为什么必须接受？”
“为什么不能另辟蹊径？”
“为什么要让客户等待这么久？”
为什么？
父亲常说我从小就是个爱追问”为什么”的孩子，甚至可能到了惹人烦的程度。他还记得1997年我加入亚马逊后不久，曾试图劝说我转投更传统的企业（最好是东海岸离家近的公司），后来才意识到亚马逊才是最适合我的地方。
因为亚马逊是一家以”为什么”为基因的企业。我们不断追问”为何如此”与”为何不可”，这种思维方式帮助我们解构难题、追溯根源、识别障碍，最终打开那些看似坚不可摧的大门。亚马逊拥有异常高的”为什么商数”（简称YQ），这塑造了我们处理所有事务的思维框架。
自1995年起，我们不断追问：
为什么不能为客户提供所有在售书籍？
进而思考：为什么局限于在售书籍？为什么不能涵盖绝版书？
为什么不能囊括所有语种的全部著作？为什么不能让这些内容在60秒内呈现在轻盈的掌上设备（Kindle）？
当提供书评时，为什么必须依赖专业”专家”？顾客本身就是绝佳资源，他们会给出犀利评价。即使差评可能影响销量，为什么不能展示真实用户反馈？
为什么只卖图书？音乐、影视、电子产品、工具、厨具、服饰、家居呢？
为什么不能近乎无所不包？
为什么必须由我们独家销售？数百万第三方卖家能提供同类或独特商品。为什么不让顾客自主选择卖家、价格和配送时效？
在苦于推广第三方商品两年后，我们自问：为什么不将第三方选品与自营商品（所有流量集中地）展示在同一详情页？
为什么不让卖家使用我们的物流网络？为什么不让他们的商品享受Prime极速配送？为什么不为卖家提供代发货服务（即亚马逊物流FBA）？
为什么不在商店中尝试相关性广告？这样既能向顾客推荐新卖家和商品，又不必完全依赖基于历史购买的算法推荐。
为什么每家公司都要自建重资产的数据中心？为什么每个开发团队都要重复开发计算、存储、数据库和分析服务？为什么开发者要把80%时间耗费在通用功能而非独特体验上？为什么不打造一套服务（AWS）同时满足内外开发者的需求？
为什么观看电影必须购买实体光碟？为什么欣赏精彩剧集必须依赖有线电视（Prime Video）？
为什么Prime会员的配送权益只能在亚马逊使用（Buy with Prime）？
这样的例子不胜枚举。每个”为什么”都催生了重大创新，每个创新都让顾客生活更便捷美好。如今看来有些答案显而易见，但在当时，这些挑衅性的问题需要好奇心、冒险精神、反复试验和持久毅力才能转化为成功案例。
培育”为什么”文化
如果高YQ是客户创新的关键，该如何培育这种文化？我认为不能依赖单一机制，必须将其深植于企业文化和领导团队，并在成功时持续捍卫这种文化。 以下是我们采用的部分策略：
确立奠定基调的领导力准则。我们以16条领导力准则作为行为指南，这些准则共同构成了YQ（求知商数）的基础框架，其中有三条尤为关键：
“决策正确”
“卓越领导者往往能做出正确决策。他们具备敏锐判断力与精准直觉，既善于吸纳多元观点，又勇于推翻自身固有认知。”这条准则推行初期，有人误将其等同于”被采纳想法最多的人就是最佳领导者”，导致部分人过度捍卫个人主张。坚持己见本无可厚非，但据我观察，真正优秀的领导者都渴望倾听不同声音。面对质疑时，他们不会退缩或恼怒，反而充满探究精神。当出现令人信服的新证据时，高效领导者会果断调整立场（讽刺的是，政客改变立场时总被嘲为”反复无常”）。归根结底，领导者的责任在于为客户寻求最优解，而非执着于方案出处。
“求知若渴”
“领导者永葆学习热情，持续自我提升。他们对新可能保持好奇，并主动探索实践。”在亚马逊近28年的经历中，我发现企业与个人发展差异的关键在于学习能力。某些领导者似乎会在某个阶段丧失求知欲，或许是因为持续学习令人疲惫、耗时，或是无法掌控全局带来的不安。但我们必须清醒：停止学习之日，就是葬送未来潜力之时。高YQ者始终在思考如何精进智慧，将新知转化为更优质的客户体验。
“敢于谏言 服从大局”
“领导者有义务对存疑决策提出礼貌挑战，即使这个过程令人不适或耗费精力。他们信念坚定且锲而不舍，不会为维系表面和谐而妥协。但决策一旦确定，就必须全力投入执行。”我们不仅允许员工相互挑战，更将其视为责任。唯有通过质疑、提出尖锐问题、推动深入讨论（而非沉默放任错误），才能为客户找到更优方案。亚马逊不欢迎”早跟你说过”的事后指责。这条准则后半部分同样重要：即便持反对意见，也要服从大局。建设性辩论固然有益，但团队终须做出决策并行动。此后所有人——包括曾持异议者——都必须全力以赴确保决策成功，杜绝暗中抵制或三心二意。唯有如此，我们才能在充分辩论后保持决策速度与执行信心。
建立支撑”为什么”的协作规范。如同领导力准则塑造行为方式，我们多年来形成了独特的工作规范：
叙事备忘录。2004年起我们全面弃用PPT内部汇报。PPT的高度概括性虽便于讲者准备，却不利于听众理解实质问题。取而代之的是不超过6页的完整叙述文件。撰写这类备忘录对讲者要求更高（要用精炼语言详述关键问题绝非易事），但能显著提升听众参与度，更易引发有价值的”为什么”式追问。
逆向工作法文档。在开发新服务或功能前，我们要求团队首先拟写新闻稿和常见问题解答，从未来成果倒推当前设计。这种方法能有效验证方案是否真正解决客户痛点，而非陷入技术自嗨。某次产品评审会上，团队展示完精美原型后，我要求他们朗读虚构的新闻稿标题，结果无人能清晰说明产品价值——这个方案当场被否决。 在构思阶段，我们会撰写新闻稿和常见问题解答（FAQ）文档。新闻稿旨在确保我们计划打造的产品能让客户感到惊艳（这样就不会在发布时反问”等等，我们当初为什么觉得客户会对这个感兴趣？”）。而FAQ文档则是为了迫使团队直面尖锐问题：哪些客户会使用这项功能？他们最喜欢什么？最失望的会是什么？为什么选择当前的发布标准？相比现有方案有哪些优势？如何制定价格策略？建议采用哪些定价维度？以及为何做出当前的架构决策。通过新闻稿和FAQ，我们实现了从客户需求出发的逆向工作法，也模拟了客户参与会议时可能提出的质询。
尽可能保持线下协作。突破性创新有多种实现路径。虽然偶尔会有天才独自提出绝妙构想，再由团队执行的情况，但这并非我们的常规模式。亚马逊的创新始终建立在深度协作基础上——从创意萌芽开始，一群聪明且使命驱动的成员不断打磨、质疑并共同完善它。我们发现，面对面的协作效率远胜远程模式。当然远程协作也能催生创意（某些文化甚至更倾向于此），但根据我的经验，这永远无法媲美同处一室产生的化学反应：现场的能量密度、节奏把控、即兴头脑风暴、成员主动介入的积极性、创意实时进化的动态，以及会后的迭代优化，都能为客户和团队创造更优成果。鉴于当前AI技术正在重塑所有已知的客户体验，我认为此刻比任何时候都更需要优化创新机制。
接纳混乱的会议。创新很难”按表操课”。你无法为发明亚马逊Prime会员服务、AWS云服务、Alexa+、亚马逊物流（FBA）、区域化配送网络或柯伊伯计划预留60分钟会议时间。这些创新都源于有人质疑现状为何不能改变，继而自主生长，往往要经历多次试错才能修成正果。这种过程或许会让讲究条理的人不适，但在创新过程中，我们欣然接受这种美丽的不完美。
保持创业公司作风（对我们而言，就是全球规模最大的创业公司）。作为全球最大创业公司，我们坚持三点准则：
首先，所有建设规划必须聚焦解决真实客户痛点或显著提升体验。有些企业会因技术本身的吸引力而偏离轨道，但优秀创业公司永远以改变客户可能性为使命。
其次，我们格外需要建设者——这群发明家持续解构客户体验（即使当前看似完善），不断追问改进空间。他们天生不安于现状（有时会让对既有成果自豪的同事抓狂），永远认为工作尚未完成。
第三，我们寻找主人翁。亚马逊前三十年的优势就在于汇聚了聪明、主动、富有创造力和野心的真正所有者。这些成员不断自问：”如果这是我的钱会怎么做？””如果我是公司大股东会如何决策？””虽然只负责项目局部，但其他环节进展是否理想？我该介入确认还是选择信任？”主人翁意味着对工作质量和成效怀有深切责任感。 他们视公司为己任，将企业使命当作个人使命（我们需要的是传教士，而非雇佣兵）。这正是我们努力提升一线员工与管理者比例的核心意义——打造更扁平的组织架构，让真正做事的人能自主决策（绝大多数属于”双向门”这类可逆决策），快速行动，并为解决客户体验中的”为什么”负全责。
第四，速度在任何行业、任何企业、任何时候都具有超乎寻常的重要性。认为”快速行动”与”高标准”不可兼得是伪命题。追求速度与保持高质量完全可以并行不悖，我们多年来始终践行这一理念（尽管仍有提速空间）。速度是领导层的战略选择，需要高管团队将其列为优先事项，持续强化，破除制度障碍，构建模块化敏捷体系。但若不能获得全公司文化认同，提速就无从谈起。在我们涉足的所有业务领域，全体员工都保持着强烈的紧迫感——机遇之窗正在不断关闭。我们身处强敌环伺的竞技场，每个转角都盘踞着资金雄厚、人才济济的野心家。客户永远在追寻更好的体验，我们必须争分夺秒地解锁这些需求，因为稍有迟疑就会被他人捷足先登。
提升效率的另一关键是破除官僚主义。流程与官僚存在本质区别：规模化运营需要机制保障客户体验与持续改进，但随着企业扩张与管理层叠加，往往滋生大量低效流程。去年秋天我向全员征集官僚主义案例，收到近千封邮件并逐一研读。创新者痛恨官僚主义，它如同绊脚索般阻碍价值创造。管理者或许难以察觉深植组织的繁文缛节，但我们必须果断铲除。基于这些反馈，我们已实施375项改进。我们要与时间赛跑，誓将消磨士气、浪费时间的官僚作风连根拔起。
第五，必须保持草创精神。企业成功壮大后，常会遗忘创业本源。当年亚马逊云存储（S3）仅13人打造，弹性计算云（EC2）团队不过11人。有些管理者误以为扩充团队规模就是发展之道，我们历史上也曾受此思维影响。但这绝非我们组建团队、打造产品的核心理念，如今已重归正轨。卓越的领导者总能用最少资源实现最大产出，他们以精干为荣。
第六，要敢于承担风险。这远比听上去困难——既需要慧眼识珠的人才甄别有价值的赌注，更要让这些高标准、高抱负的创新者克服对失败的恐惧。当尝试颠覆性创新时，他们难免担忧内外部嘲讽。但若只求稳妥，就永远无法为客户创造非凡价值。当”为什么”引领你踏上无人涉足的创新之路时，请让客户痴迷成为你的指南针。循规蹈矩者，几乎不可能改变世界。
最终，你必须将创造卓越客户价值置于首位。个人魅力无关宏旨，向上管理或横向协调的能力也非关键。真正重要的是 我们真正为客户实现的成果。这才是我们想要嘉奖的。
新一代”为什么”
虽然团队和我对现有业务的进展与潜力感到乐观，但我们仍在不断提出新的”为什么”。以下是其中几个问题及简要思考。
人工智能为何如此重要？它真能如某些预言般产生巨大影响吗？何时会实现？
生成式AI将彻底重塑我们已知的几乎所有客户体验，并实现那些只存在于想象中的全新场景。当前部署的早期AI应用主要聚焦生产力提升与成本节约（如客服、业务流程编排、工作流、翻译等），这已为企业节省了大量资金。你将日益看到AI改变编程、搜索、购物、个人助理、基础医疗、癌症与药物研究、生物学、机器人、航天、金融服务、社区网络等各个领域的规则。其中部分领域已取得快速进展，有些则仍处萌芽阶段。但若你的客户体验规划未能善用这些智能模型——它们能查询海量数据并快速定位关键信息，能通过反馈和数据持续进化，未来还将具备自主代理能力——你将失去竞争力。何时到来？虽不会在一两年内全面实现，但也无需十年之久。其发展速度已超越科技史上几乎所有变革。
我认同AI很重要，但为何要如此快速大规模投入？
本质上，如果你的使命是让客户生活更美好便捷，并相信AI将重塑所有客户体验，你就会对AI进行深度广度的投资。这就是为什么亚马逊内部正在构建1000多个生成式AI应用，旨在实质性改变购物、编程、个人助理、流媒体、广告、医疗、阅读及智能家居等领域的体验。这也解释了AWS为何快速开发AI核心基础设施：亚马逊Trainium定制AI芯片提供更优训练推理性价比，Amazon SageMaker和Amazon Bedrock提供高度灵活的模型构建与推理服务，Amazon Nova前沿模型为客户应用降本提速，以及智能体创建与管理能力。
这需要巨额资本投入。在AWS，需求增长越快，我们所需采购的数据中心、芯片和硬件就越多（AI芯片成本远高于CPU芯片）。尽管这些资产能使用多年（数据中心至少15-20年），我们仍需预先投入。资本支出后需经多月甚至数年才能开始货币化，但这将带来可观的长期自由现金流和投资回报率（正如过去几年AWS展现的）。在当前异常旺盛的需求阶段（AI收入以三位数年增长率攀升，年化收入达数十亿美元），资本部署规模巨大。我们坚信AI是千载难逢的全面革新，其需求前所未见，此刻的激进投资必将为客户、股东和业务创造长期价值。
芯片和AI为何必须让客户承担如此高昂成本？
AI不必维持当前的高成本，未来也不会。芯片是主要症结。迄今大多数AI都依赖单一芯片供应商，价格昂贵。我们的Trainium2芯片比当前主流GPU实例性价比提升30-40%，将有效改善这一状况。虽然模型训练仍占AI支出的主要部分，但推理（即模型预测或输出）正快速增长，预计将成为更大支出项。我们正通过专用芯片（如针对推理优化的Inferentia）显著降低成本。随着模型效率提升和专用芯片普及，AI成本将持续下降。AWS的使命就是为客户提供最优性价比服务。 （模型训练）将占据未来AI成本的绝大部分，因为客户会定期训练模型，但在大规模AI应用中需要持续进行推理运算。推理服务将与计算、存储、数据库等服务并列成为基础设施级业务。我们迫切希望为客户降低推理成本——更高性价比的芯片固然重要，但未来几年通过模型蒸馏、提示缓存、计算基础设施和模型架构的优化，推理效率还将实现质的飞跃。降低AI单位成本将释放客户渴望的应用潜能，最终推动整体AI支出增长。这就像AWS的发展历程：计算和存储成本的革命性下降带来了单位成本降低，进而催生更多创新、提升客户体验，最终拉动整体基础设施投入增长。
为什么个人助理尚未普及？Alexa如何破局？
理想的个人助理应能解答各类问题并代为处理事务，但现有数字解决方案均未能兼顾二者——直到Alexa+问世。它不仅拥有媲美顶尖聊天机器人的智能，更能执行海量实体操作：播放音视频、跨设备传输媒体、设置闹钟、控制智能家居、选购数亿电商商品、预订餐厅/网约车/演唱会门票、追踪艺人巡演通知、联系水管工维修，甚至记忆用户在亚马逊的所有操作。这对消费者具有颠覆性意义，而Alexa+的潜能才刚刚显现。目前全球6亿台Alexa设备，未来将为数亿用户扮演更重要的生活角色。
为何配送速度仍有提升空间？这重要吗？
每年都有人质疑配送提速是否已达边际效益递减点，但数据给出了否定答案。更快的承诺显著提升成交率与复购频次。亚马逊Prime从百万商品两日达起步，如今已覆盖超3亿商品，其中数千万实现次日（或更快）达，当日达占比持续攀升。这得益于履约网络区域化重构、全新货位算法及创新当日达中心。尽管我们已连续两年刷新速度纪录，仍在持续优化现有方案并规划新举措。别忘了Prime Air无人机将实现一小时极速送达——速度革命永无止境。
小镇居民为何难享都市级配送体验？
当同行因成本放弃小镇用户时，我们反其道而行——正在加大农村服务投入。美国数十个小城镇已开通当日/隔夜达服务，覆盖范围仍在扩展。这将使数百万用户（特别是低密度区域居民）享受更快配送，未来每年为120万平方英里内1.3万个邮编区配送超10亿包裹。
延伸思考：如何帮助数亿宽带未覆盖人群？
全球约4-5亿家庭（主要分布在乡村小镇）仍无法接入宽带，他们无法像城市居民那样理所当然地通过互联网学习、购物、经商、娱乐和通讯。 这种数字鸿沟正是我们的近地轨道卫星网络”柯伊伯计划”（Project Kuiper）致力于解决的问题。我们刚刚发射了首批量产卫星，未来几年将在轨道部署超过3200颗卫星。尽管发射投入巨大，但我们相信柯伊伯将成为重要的营业利润和资本回报业务。
为什么医疗健康服务必须如此令人焦虑？美国的医疗体系尤其令人沮丧——预约初级保健医生需要漫长等待，专科医生更难约见，候诊耗时冗长，医生面诊时间仅几分钟。随后患者还得驱车（往往路途不近）取药，而药房的价格、医保覆盖范围，以及那些锁在柜台后的常用药品，总让人措手不及。消费者理应获得更好体验，这正是亚马逊药房（Amazon Pharmacy）和亚马逊One Medical服务获得用户青睐、实现快速增长的原因。我们持续快速优化亚马逊药房的药品选择和价格透明度，同时扩大One Medical实体诊所的接诊能力。
这些正是我们当前探索的核心命题，我对未来的创新充满期待。亚马逊人永远不会陷入无聊的困境。
初入职场时，我父亲在同一机构工作45年的经历令我难以置信。这太漫长了！我曾向朋友断言自己绝不会如此。如今在亚马逊工作近28年后，面对朋友们”为何仍留在这里”的疑问，我的答案是：
首先，我确信没有哪家企业能像我们这样执着地以客户为中心，多数公司止步于口号；其次，很难找到比亚马逊更能改变世界的舞台；第三，我们持续在创新和人才上进行长远投入，让团队能反复打磨创意，为客户和公司做出正确决策。更重要的是，亚马逊汇聚了我见过最聪慧、最具创造力、最雄心勃勃、最勤奋的使命驱动型团队。对于怀揣改变世界梦想的建设者而言，这里就是最佳选择。
我们像全球最大的初创公司般运作，这源于”追问本质”的文化基因。虽然并非每次都能做对，但我们以惊人速度学习迭代。我们始终选择将客户体验、交付能力、创新精神、主人翁意识、决策速度、应变能力、求知欲和基业长青置于首位。今天，仍是亚马逊的”第一天”。
此致
安迪·贾西
亚马逊公司总裁兼首席执行官
附：遵照传统，随函附上1997年致股东信原件。其中阐述的理念历经26年，至今依然闪耀真理光芒。
原文链接：https://www.cnbc.com/2025/04/10/amazon-ceo-andy-jassys-2025-shareholder-letter.html